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　　◎不到半世紀，音樂產業歷經黑膠唱片→卡帶→CD唱片→MP3→串流等五種主流模式。
　　◎影視娛樂方面則從電影→電視→隨選電視，乃至無須綁縛於電視螢幕的多屏影視訂閱服務。
　　◎零售日常用品傳統以街角雜貨店為主要經營模式，但雜貨店功能被連鎖超商置換。
　　◎Line在台灣的普及，讓電信業者語音收入大減。
　　◎Uber在全球各市場，嚴重地挑戰傳統重度管制的計程車業經營。

　　數位浪潮正席捲全球，
　　不僅挑戰實體零售經營邏輯、顛覆媒體生態與獲利模式、改變製造生產格局，
　　更將撼動台灣70萬金融人員金飯碗！
　　要在這場淘汰賽中存活，本書告訴你不能不知道的遊戲新規則！

　　台大商學院教授黃俊堯老師，因見到國內企業界對於數位變局、機會、挑戰的相對無感，甚至已落入「數位空洞」景況，馬雲更調侃台灣的網路產業發展是：「起得大早，趕個晚集。」因此撰寫《看懂，然後知輕重》一書，期望成為一本讓台灣企業界看懂目前數位發展的指南。

　　還在拿「台灣實體市場已經很方便」「台灣市場太小」當作安於現狀的託辭嗎？

　　數位新局裡，企業經營必須掌握以下新邏輯，才能免於被數位推土機鏟輾！

　　在本書中，黃俊堯老師提出台灣各產業需活用五種數位槓桿，且如果能將五種數位槓桿結合成一部「數位推土機」，那麼各產業將能照顧到線上線下的所有顧客需求，甚至能夠一舉將台灣品牌推向世界：

　　一、統合顧客體驗的客群經營槓桿
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　　星巴克自我界定為「以咖啡來經營人」而非「為人提供咖啡」的事業。隨著各種數位可能的出現與顧客行為的變化，長時間對焦於顧客，進行多軸線新創與轉型，提供與顧客切身攸關的虛實整合體驗。

　　二、數據驅動的價值創造槓桿
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　　中國央視春晚「搖一搖送紅包」活動中，微信被搖了72億次。「搖一搖」顛覆收視率調查，蒐集更詳細的節目收視戶地理、行為、社交、人口相關數據，替騰訊在廣告、零售等領域創造新價值開一扇新大門。

　　三、發揮創意的價值溝通槓桿
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　　VOLVO汽車在美國超級盃足球賽總決賽當晚，以一部VOLVO汽車的成本，「偷」了當晚球賽轉播中其他各大車廠共花費6000萬美元預算製播的電視廣告。

　　四、成本結構牽引的規模經濟槓桿
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　　歐樂B針對電動牙刷建購B2C物聯網系統。技術成熟後，發展Oral-B Developer Program平台，吸引互補的服務提供者進駐，深化鞏固數位經營上由成本結構所帶來的規模經濟優勢。

　　五、跨越疆界的營運範疇槓桿
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　　豐富化的服務能提高用戶終身價值。Amazon靠書籍、京東靠3C產品，聚攏大量客群，而後才經營其他品類以擴大戰果。Uber按需叫車的媒合服務取得規模經濟後，才開始嘗試貨運等周邊變形業務。

　　本書延續上一本著作對於台灣如何因應數位變局之討論，更聚焦地幫助企業在數位新局裡，就經營面所需掌握的新邏輯部分提出建言，希望台灣各界能正視這股不可擋的數位趨勢潮流。

　　面對數位變局，仍有部分企業以「台灣實體市場已經很方便」「台灣市場太小」做為推託，不呼應改革潮流。其實，若懂得靈活運用數位槓桿，台灣本土市場已足夠供各產業初步展現數位經營的規模經濟，並更能深化客群經營成果，創造未來的無限商機！